硬实力出众的A股按摩椅龙头与良心董事长
本文通过介绍奥佳华的发展历史、公司经营概况和公司管理层经营文化背景等，来了解奥佳华是怎么从一个小工厂发展成按摩椅行业的龙头的。并且在经过深入研究和调研后，我发现奥佳华的按摩椅制造、生产、研发技术是目前行业最领先的。
且受益于12年开启的自主品牌战略，公司已在全球布局了7大品牌，即使目前公司在线上渠道以及营销环节还有待提升，但我相信随公司领先同行的几款按摩椅产品继续销售，奥佳华的品牌口碑将不断提升，未来品牌力还有望继续提升，甚至构建归属于公司的品牌护城河。
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1996年公司前身厦门市蒙发利垫制品有限公司创立，创立初期主要从事汽车按摩座垫的生产与销售。
随公司不断深耕技术研发以及客户沟通服务开发，公司产品线由最初的汽车按摩座垫，逐步延伸到保健按摩器械、空气净化器、家用医疗等一系列与健康产业相关的产品，逐渐成为全球最大的按摩器械代工商，产品遍及全球60多个国家和地区，与Homedics、Honeywell、日本松下等一系列国际领先健康品牌建立稳固合作关系。
2008年美国金融危机爆发并蔓延至全球后，我国对外贸易出口增速逐年回落，公司管理层敏锐的意识到完全依托出口代工的获利模式面临较大的风险，开始准备建设自主品牌与渠道。
2011年9月9日，公司正式在深交所挂牌上市（上市公司原名蒙发利，2017年更改为奥佳华）。
2012年，借助上市后资本的力量，公司正式推动产业转型升级，开启建设自主品牌和渠道之路，首个目标落在了与公司已有近10年合作历史的马来西亚品牌OGAWA上。基于长久的合作和良好的互动，2012年双方合资成立了厦门蒙发利营销有限公司，共同开拓中国市场，公司由此开启了国内市场品牌运作的新纪元。
2014年，公司全额收购OGAWA，这一并购加快了公司从供应商到品牌商的蜕变，大大加速了品牌全球化进程。
此后通过一连串的并购和自建（15,16年相继收购棨泰健康和MEDISANA），公司打造出了一条从研发、生产、品牌、渠道和服务，并融合人工智能技术的完整产业链，由主要的ODM海外业务转向全球化自主品牌经营和ODM经营并驾齐驱。
目前已形成全球自有品牌矩阵，主要包括奥佳华OGAWA、COZZIA、FUJIMEDIC、FUJI、MEDISANA、一维生活、ihoco七大品牌，业务已覆盖了五大洲。
奥佳华拥有这么多品牌，业务分布各大洲，各品牌服务于不同类型的市场，而且还都在被收购后快速成长扩张，那么公司是如何管理这么多品牌的呢？
在回答这个问题之前，我们必须先明白一个前提，即公司为何在各市场采取不同的品牌去运营呢？
A.全球各区域市场的按摩器械认知度差异大且各区域人群由于特点不同，对产品的需求会因地域的差异而各不相同，如果采取标准化的销售、推广和管理，会难以适应各国国情，因此需要在各市场开展不同的运营、推广策略。
B.正是由于有A的那些特点，所以公司如果要快速切入各个区域市场，加快抢占市场的步伐，最高效的策略就是收购当地现有成熟品牌，加快抢占市场的步伐，降低新市场的经营风险。（被收购的品牌已占据当地部分消费者心智，如果更改品牌名的机会成本较高，尤其是当时OGAWA的品牌力也还不够强大）。
由于公司是做代工出身的，经营自主品牌的历史并不久，除了COZZIA品牌是公司从无到有完全自主建设外，其他几个主要品牌都是通过收购拿下的。
但这些被收购的品牌全都有一个共同特点——之前都是与公司拥有长年良好合作关系的合作伙伴。
因此，这些品牌商都是认可公司实力及长远发展目标的，这点在收购后的协同工作上起着很大作用。并且公司除了保留被收购公司的原品牌经营之外，也保留了原有品牌的经营团队，同时公司也派了内部人员参与管理经营，采取了新老结合的管理。而且公司还在香港设立了国际品牌运营团队，作为海外品牌的管理中心，协助各品牌的管理。
而关于目前多品牌运营存在市场重叠的问题，管理层也表示：未来随着公司品牌布局的完善，公司也将逐步开始整合，目标将各市场整合成至多两个品牌运营的局面。
奥佳华是一家民企，而且股权结构比较简单，创始人邹剑寒（董事长）、李五令（副董）两人就持有了公司52.76%的股份（刚上市时，两人分别持有30.47%股份）。
坏处就在于民企资源能力可能相对会弱一点，而且公司没有员工持股计划，（中层）管理层积极性可能不足。
此外，公司大股东也是核心管理层，单体风险较大，一旦大股东人品或者经营上出现问题，对公司影响就较大（尤其是最近新城的老王事件，让投资者对核心管理层的人品更注重了）。
有关奥佳华的管理层、公司治理、公司文化这几个偏人文的课题，我觉得有必要放在一起才能说，但也未必说的清楚，毕竟这些东西偏虚，我们尽量去思考借鉴就好。
一切精神文化层面的讨论，都应该从人说起，而对奥佳华最重要的人，无疑是公司创办人兼董事长——邹剑寒先生。
邹剑寒出生于1969年，今年正好50岁，本科毕业从事工作后，偶然一次机会，在与外国客户聊天过程中，发现了按摩器械的机会。
善于把握机会的邹剑寒立马找到李五令（现奥佳华副董，实控人之一）开始投入研发这种按摩的器械。
刚开始，邹剑寒是做汽车按摩座垫的，他找到一位在香港出生、美国高校毕业后移民加拿大，专注于搞工业设计的年轻人，帮助公司做产品设计，成功赚取了第一桶金。
之后，公司开始着手产业化，并与1996年把工厂从浦城搬到了厦门，与李五令共同创立了厦门市蒙发利垫制品有限公司，这就是后来厦门蒙发利科技集团和奥佳华集团的起点。
随着规模扩大，公司产品线也由最初的汽车按摩座垫，逐步延伸到按摩器具、空气净化器、健康监测和美容器械等一系列与大健康产业相关的产品。
由于邹剑寒及公司一开始就是从产品研发设计出身，并且当时中国的按摩市场并没发展起来，因此早期蒙发利几乎都是以OEM的代工为主，而这段生意时期，让邹剑寒及公司，都有了一种时刻服务客户的文化。
邹剑寒倡导互惠双赢，与每一个潜在客户都开诚布公地沟通，为客户分析每一个产品方案的利弊，每一个订单，无论大小，亲自跟进，要求团队履行契约精神，保证如期交付约定产品。
对客户提出的售后需求，邹剑寒曾为分析造成售后的原因和解决方法，接到电话后马不停蹄飞赴异地。
——这种服务客户的意识是公司的优势，但也正由于公司过去大多数时候都是在接触B端客户，所以也许在C端营销和战略上有一些经验不足的缺点。
除此之外，由于是做代工，公司必须有技术过硬的产品才有市场，因此公司一直以来都十分注重产品研发投入，为保证产品开发，邹剑寒带领团队日以继夜地研究，在数不清的试验中逐步实现自主研发。
蒙发利出色的业务和产品能力，让公司订单越来越多，逐渐成为全球最大的按摩器械代工商，产品遍及全球60多个国家和地区，与Homedics、Honeywell、日本松下等一系列国际领先健康品牌建立稳固合作关系。
——这也是为什么现在奥佳华的按摩椅是市场上技术最领先的（御手温感大师椅的技术至少领先同行2年）。
2008年，蒙发利在漳州角美投建了占地一百二十亩的工业园，拥有了现代化的工厂，也让蒙发利的接单能力得到了跨越式的提升。
也是在08年，美国金融危机爆发并蔓延至全球后，我国对外贸易出口增速逐年回落，公司管理层敏锐的意识到完全依托出口代工的获利模式面临较大的风险，开始准备建设自主品牌与渠道。
——这些经历让邹剑寒更加意识到自主品牌发展的重要性，并下定决心要拥有公司自己的品牌。
2011年，在首次上市失败后，公司终于在深交所上市，并与2012年正式开启了发展自主品牌战略，再后面的故事，就是前文分析几大品牌时讲的了。
虽然每个成功人士的成功原因和故事都不同，但我们可以在邹剑寒的创业故事中，获取些有助于理解奥佳华这家公司种种优缺点的灵感。
奥佳华的管理层其实并没多少亮点，从过往履历和经验来看，似乎整体管理层水平都还比较正（yi）常（ban）。
不过其中有两位高管的履历引起了我重视，那就是公司的董事、副总经理兼采购中心总经理陈淑美，以及公司的技术中心总监张云龙。
一般一家公司的采购经理都是董事长很信任的人，再加上陈总曾在万达利和麦克奥迪（上市公司）担任过要职，在奥佳华管理层里相对比较突出。
张总就不用说了，这么多专业领域的头衔，就知道张总是公司产品研发技术的领头人物，相信专业领域能力也非常突出。
看完管理层履历介绍后，我翻开了高管薪酬表，发现果然我的判断是对的，陈总和张总都是120万年薪，是公司内最高的两位高管，而且均有持股。相信未来两位高管在公司的地位和权力都还将继续扩大，成为影响公司经营方向及未来前景的重要人物。
在了解公司发展历史和邹剑寒创业历程的背景下，我们可以泛泛地谈下公司及管理层文化这样的一个问题。
其实公司无论是在年报里还是官网上，都没特别展示公司文化，看似公司并不重视这块的建设。但从一些调研及采访中，我自己总结了下公司及管理层存在的一些文化价值观特征：
邹剑寒曾在公开场合讲过：大家辛苦赚第一桶金太辛苦，大家都想钱生钱，想通过投资生钱，这都无可厚非，但是我们做实业我们相信做实业没有赚容易钱的道理，所以勤奋一定是我们公司现在的经营的宗旨，我们公司包括我自己，我们一个礼拜工作6天，为什么，这是我们成立之初就决定。
此外，邹总创办公司初始就是从做产品研发和代工开始的，这是个艰苦活，不勤劳吃苦是很难坚持下去的。
邹剑寒：我们是做外贸，我们所有20多年的经营里面没有一个客户主动离我们而去，我们做外贸的担当在哪里，我们说要以伙伴为先。我们现在跟客人合作都是按零售价定，他要卖30块美金，这个行业他给我的FOD价就是10块钱，我们一起做市场定位，10块钱就不会还价，不会卖10.1元，我根据这个价格来设计产品，来控制成本，即使亏了也不会跟客户涨价。
我20多年来一直坚持这样做生意，所以我的公司一点点做大，我看的是我帮了客人，客人跟我们合作不用担心，我们从外观设计、整个产品的研发创新全部一手包办，这是从利他里面感受到的。
对奥佳华的发展历史及经营概况有了充分了解后，我们就该思考，从投资的角度来看，奥佳华有什么竞争优势呢，未来可能在哪些方面构建属于公司的护城河呢（我默认公司目前还不具备护城河）。
研究和调研完一段时间奥佳华后，给我留下最深印象的还是公司在产品端的技术领先，这直接就体现了公司的技术优势。
当然，这样的论证方式太主观了，毕竟我没有消费者体验评价报告。因此我们尽量通过其他一些客观的维度去验证公司技术上的优势。
客观验证最好最直接的方式就是对比奥佳华与友商旗舰产品性能参数，在进行比对之前，有必要先对按摩椅产品技术参数做一个简要的科普。
我直接把有关导轨的区别整理成下面这张思维导图，简单来说就是SL导轨L导轨直导轨无导轨。
目前按摩椅行业最先进的机芯是4D机芯，这个技术是奥佳华引领的，而且市面上采用4D机芯的按摩椅品牌非常少，基本只有奥佳华和松下。
至于图中有关第6代按摩椅的说法，确实也是未来按摩椅的发展方向，不过就体验来说，现在市面上奥佳华的第6代产品其实跟第5代产品还是没有特别显著的区别，也许还需要些时间和技术沉淀。
可以看到，奥佳华的旗舰产品在机芯这块比同价位友商的产品高出一代，而且导轨也是行业目前最先进的SL导轨。
所以根据市场产品情况来看，奥佳华的按摩椅产品确实拥有明显的技术领先优势。
此外，除了对比产品性能参数之外，我们还可以从研发投入和行业标准的角度佐证公司技术上的领先。
奥佳华研发投入一直都比荣泰健康高，虽然这些年荣泰上市后在研发领域发起了追赶，但目前依旧与奥佳华存在明显的差距（不过估计按摩椅领域的投入差距没下图显示的这么大，毕竟奥佳华的研发里还包括按摩小电器的投入）。
奥佳华同时也是按摩椅行业技术标准的制定者之一，主导了按摩椅的国家标准、行业标准、团体标准。
1．全球化意味着空间更大，尤其是按摩椅这种行业，海外发展比我们国内要领先很多，市场大很多；
2．自主品牌布局优于ODM，不仅盈利能力更强，竞争力也更确定（toC业务比toB业务好），并且越早布局行业越有成功概率（行业竞争格局还不稳定），一旦在海外市场形成品牌效应，公司海外业务的竞争力也将大幅提升。
奥佳华的各个品牌虽然目前在各个市场都还不是绝对龙头（除了FUJI个别细分品类在台湾市场比较强势），但这几年随公司与各品牌的协同效应，都成长得比较快，相信未来这些品牌在各自市场都有占据消费者有关按摩椅心智的潜力。
上面提到的技术优势和全球品牌布局按照投资的标准来看都还称不上护城河，只是竞争优势，但可持续性和确定性都不高。
公司未来可能形成护城河的方式，我个人认为还是品牌，毕竟按摩椅归根结底还是一款消费品。
奥佳华目前的技术领先、产品领先，是很有转化为品牌护城河的潜力的。不过这需要公司在品牌战略和营销上再加把力，不断把产品的优点转化为口碑，再传播开来形成品牌效应。
也因此，公司目前要十分重视线上市场产品均价还较低的问题，不能因渠道不同而扰乱了公司品牌定位。
作为投资者，我们怎么判断公司品牌力是在提高还是降低呢，我建议各位关注一下可量化的指标数据：
B．产品均价，尤其是线上线下的差异以及排名变化（自己推算、第三方数据或者自己统计电商销量前十的均价作为观察窗口）
1.目前公司代工业务占比依旧较高（5成以上），这部分业务不确定性相对较高；
2.汇率风险，公司虽说有做套保，但从这两年汇兑损失对公司净利率影响也能够准确的看出，汇率风险依旧没被完全对冲掉；
3.品牌高端定位打造失败（目前从线上均价及销量多个方面数据显示，公司品牌的高端定位还没受到客户认可）；
4.海外市场自主品牌的发展使得与海外ODM客户发生竞争，造成ODM客户流失的风险；
5.多元化风险（健康品类），不过公司目前还比较专注，资源也更加集中在按摩椅，多元化风险目前看还问题不大。
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