壳牌统一润滑油：合资有道 道生和谐
2007年末，壳牌统一(北京)石油化工有限公司主动邀请众多相关媒体走进“新统一”,李嘉总经理向参会者主动而全面地通报了合资一年来公司所作的主要工作、取得的成绩、产生的变化，并“比较大胆地回答了”媒体的提问。
首先，在壳牌全球合资控股的企业中，李嘉是唯一一个由被收购方的人员担任总经理，这是很特殊的，对他个人也是一个巨大的挑战，其他公司都是由壳牌派出的，当然壳牌统一合资公司的董事长、财务总监来自壳牌公司。壳牌公司高层对合资公司保持了高度的关注，他们希望出巨资收购统一75%的股份能物有所值，也希望合资公司快速进入良性发展轨道。一年来，包括壳牌全球下游产品经理、亚太区总经理、壳牌全球人力资源经理、市场经理、技术总监等纷纷到访合资公司，对合资公司的工作非常重视。合资公司董事长英国人邓江每个月还定期向壳牌全球总部汇报公司工作。
统一石化公司原董事长霍振祥现合资公司副董事长也希望合资后公司发展得更加好。
公司所在地政府也不希望合资公司产生很大变化，比如：投资、税收、就业等方面。
原统一润滑油公司经销商不希望合资后企业的市场策略、经营策略发生很大变化，经销商受到很大影响;供应商担心合资后企业会启用壳牌供应商替代他们。
关于这些问题，在合资一年后，李嘉借用壳牌中国集团主席林浩光先生的评价作了回应：统一的整合是非常顺利的。一个营业额几十亿的企业发生这样大的变化，业务受到很小的影响，又马上取得好的结果，双方的股东对管理的改变、经营的业绩、取得成绩给与充分的肯定。
“合资一年多时间，截止到2007年12月1日，我们全年的销售额创造了建厂14年历史最好水平，取得非常好的成长，超过了2005年销售最好的年景(2005年统一销售额近30亿元)，还创造了单月销售额和销售量建厂以来的最高纪录，北京、无锡、咸阳三个工厂都实现历史上单月最大出库量;整个经销商、员工团队信心非常足;我们的合资经历了非常、非常多的变革、变化，整个2007年的利润率，达到了董事会的要求，完成了指标。应该可以说，公司从各个方面已经从合资的整合、变革状态，进入到正常发展轨道”， 李嘉说。
在2006年统一公司因为合资、缺少基础油等原因，销售额相对2005年是下滑的，是负增长的，在下滑过程中丢失了很多市场和份额，而在2007年迅速的扭转局面，超越了历史上最好的水平。合资后推出国内首款高端全系列合成润滑油品牌“合能”，寓意“合资”与能量聚合，经过一年的市场运作与推广，合能系列产品在国内市场占有领先的市场份额。
第二、在品牌建设方面制定了清晰的策略，品牌愿景是成为最具创新能力、离客户最近的、受人尊重的国际级的中国车用润滑油第一品牌，拥有中国消费者最喜爱的商标。
合资公司重新制定了一套完整的人力资源政策，根据北京市工业企业工资标准，与北京市联想公司、可口可乐公司这类标杆企业薪酬福利相靠的一套制度，具有很强的市场竞争力。在这过程中，所有的工作岗位重新进行清晰评估，公司全部工作岗位有近250个，每一个岗位有清晰的岗位职责、工作目标、岗位工资、奖金等。
壳牌公司专门与合资公司成立“支持统一产品质量系统” 项目，项目负责人是壳牌全球技术中心资深专家，主要是针对统一产品质量系统开展工作，以优化生产工艺流程、提高统一的质量控制体系，并针对统一生产工艺流程，包括调配装置，管线设计，过滤系统等进行测评与优化，达到对成本进行优化的目的。11月底，壳牌全球方案解决中心部门负责人David Curro来统一参观交流与考察，壳牌在全球有4个研发中心，分别在英国、法国、美国、德国，壳牌计划在亚洲地区评估建立第5个研发中心。
第五、完成在珠海建厂的工作，进一步整合壳牌与合资公司在基础油、添加剂生产与采购方面的资源整合，统一品牌的生产能力提升10万吨，供货及时性加强，交货时间降到3日内。
据资料，壳牌公司在珠海经济区的建厂投资达到8300万美元，同时生产“壳牌”和“统一”品牌润滑油，产量约各占50%，生产车用、船用和工业用润滑油，其中包括汽油和柴油发动机润滑油，主要向中国南方市场供货。珠海工厂是按统一理念设计的，之前双方的管理团队进行了多次沟通，是按订单需求而不是库存量设计的。
第六、最大的变化，建立了完善的HSSE体系和文化，企业竞争力得到加强。企业在日常管理中减少了随意性，系统的管理体系更加完善，使企业在更高层次上实现可持续发展。
据资料，壳牌HSSE体系是国际流行标准。统一润滑油于2006年底正式启动实施国际化HSSE管理体系，计划用三年时间逐步消化、吸收、实施壳牌的标准，达到国际化HSSE标准。这个体系简单来说，就是识别危害、评估风险和控制风险的一个非常完善的系统工程。具体来说，HSSE代表涉及安全的四个主要方面：健康、安全、安保和环境。即：H表示健康，S表示安全，另一个S表示安保。E表示环境。全面推行HSSE管理体系可提高企业安全、环境和健康管理水平，减少各类事故的发生;可以降低企业的成本、节约能源和资源;有利于提升企业形象，提高综合效益。对于员工而言，HSSE管理可提高个人的HSSE意识，给自己创造一个安全、环保、健康、舒适的工作环境。
2008年1月1日，合资公司调整后的订单系统、财务系统、IT体系将正式启用，完成与壳牌全球体系并轨，将实现更进一步符合国际会计准则、数据及时有效、工作效率更高与更加自动化、配合国际会计师事务所审计及壳牌全球内部审计。通过这套系统里，在壳牌统一中国工厂内，可以清晰地看到美国、韩国、日本、中国等全世界壳牌体系公司的科目、数据、指标、成本，比较出成本高低;合资公司的数据加入后，能够生成更多的报表与信息，进行全球化的学习、交流、指导、成本优化等。
2007年4月22日，“新统一”发布“更进一步”品牌策略，并已提前成立“更进一步”战略推进委员会。李嘉总经理对“更进一步”解释为：标准更进一步、品质更进一步、服务更进一步、消费者利益更进一步、管理更进一步、视野更进一步，这些新的变化和新的提升，都将成为新统一“更进一步”的重要组成部分而得到具体实施，“更进一步”成为“新统一”精神、企业文化核心、企业信仰。
业内人士认为统一品牌是中国润滑业的一面旗帜，而具有国际背景的统一品牌实施“更进一步”策略从战略角度解决了品牌方向与定位问题，建立了品牌创建兼收并蓄的新高度。
2007年10月的一天，在天津港出现大雾，合资公司到港的一批进口基础油在码头上卸不下来，延误一星期，按照北京工厂满负荷的生产计划，将使北京工厂一个星期内无原材料可用，经销商将断货一星期。出现这种意外情况，合资之前的统一基本没有办法处理，现在公司与壳牌有非常好的协作关系，壳牌支持了1000吨的优质基础油和两货柜的添加剂，由于基础油配比合理，仅有一天缺货，在支持系统理，双方配合的很默契。当然，在合资公司产能富裕时，也为壳牌生产一些产品，例如润滑脂，壳牌的润滑脂主要在新加坡、日本生产。
在2006年，当时的统一润滑油公司，因为国际市场原油涨价，基础油供应紧张，公司被动的购买基础油，曾经给公司造成八千万的损失。合资后公司不会在基础油原材料采购上有太多顾虑，没人会相信壳牌没有基础油，公司更安全了，有更好的保障实现可持续发展。潍柴动力在今年选择统一润滑油作为装车用油，之前由于担心统一润滑油上游基础油采购不能保证，而没有确定统一。
壳牌收购了统一润滑油75%的股权，统一润滑油走进了壳牌国际化的大家庭，英雄相惜，利益搭桥，在全球化资本竞争、信息化竞争的时代联姻。一年的时间里，这对新人都流露出幸福感。这类跨国婚姻，早有管理专家深刻的指出，企业文化的交融才是最大的考验。
李嘉向我们诠释全新的“更进一步”文化，统一引进了壳牌HSSE体系与文化，沟通前所未有的时时开展，兼顾快速与稳健，步调一致，合力推动，相互学习，共同进步，这是两公司合资后一个美妙的开局!
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